因此，费用控制也被很多集团企业列为头等大事。对于分子公司来说，一谈到费用，好像就是集团公司想对费用控制的更死，管得更严。其实费用控制的初衷并非如此，在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销。总的说来，用好费用这根指挥棒，可以起到很大的正面促进作用。对于中国集团企业来说，首先是经验原则，虽然是不科学，但是最管用;其次是成本效益原则，将费用成本与收益进行权衡，使成本效益达到最优，这就牵涉到一个规模效应;再次是战略布局原则，如果属于战略产业，前期费用铺垫在所难免，即使变成沉没成本，也能美其名曰，可能在市场推广方面将更加大手笔，如果是夕阳产业，或者集团不打算继续发展，那么费用控制方面就可以相对较严，不允许有例外的费用;最后是可实现原则，任何规定，操作，均以实现为前提，控制费用一定要有可操作性那么，对于集团企业来说，又有哪些费用控制模式，达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。小编通过对国内外的集团企业的研究发现，集团企业总部对于分子公司费用控制，发现有六种模式。
模式一：总量控制，自由支配
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单;对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在总量上也是上下博弈的结果。
模式二：逐项上报，逐项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入。如果管不到位，瞎指挥，就会被下属公司严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。笔者了解一家二级的央企子集团，对于下属公司预算，直接是老总一支笔，我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好，各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于预算费用，权限管到什么程度，什么额度，有很大的学问。
模式三：分类管理，分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素。如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接。如规定广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的，这个根据公司的规定又各不相同。
模式四：行业细分，比例核定
按照费用总额占收入(或者利润)的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入(或者利润)的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定操作简单，成本较低，按照收入(或者利润)确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。
模式五：整体外包，利润核定
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就行了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。
模式六：引进EVA，费用成本化
集团企业认为，资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本，是为补偿公司投资者，债权人所要求的最低收入。通过引入EVA，诸多费用均以成本化，诸如研发费用，具有长期效应的技能培训费用，人才培养等作为成本处理。由于EVA牵涉诸多会计调整，所以在运行过程中，首先要进行费用成本化的定义，以便具有可操作性。最终费用的考核转化成EVA净值的衡量。
以上六种费用控制模式，均具有不同的优缺点，集团企业在实际操作中，根据具体情况，量身采用，或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒，财务管理就迎刃而解，就能更好的为集团财务战略目标服务。
